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用业绩考核激励就足够了吗

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随着人力资源管理理念的传入以及在更深更广的领域被中国基于绩效考核的企业应用和员工激励已成为中国企业领导者最公认的管理工具之一。前段时间,珠江三角洲地区的一位大型企业领导找到了北京大学,并告诉我们自己的困惑。

企业的领导者是一个充满梦想的企业家,希望将自己的企业发展成为区域内行业领先者。

但是企业在原来的机制下,基本上还处于大锅饭的管理机制中。不是企业没有评估,但评估方式是评估方法,通过内部或部门间评估分为主要手段。这种方法最终成为一种形式主义,每个人都是一个好老头。新领导上任后,他取得了很大的进步,并建立了基于个人表现的激励分配机制。两年来,公司的个人业绩突飞猛进,公司整体业绩也成为珠三角地区第二大明星企业。

然而,在北京大学成立近半年之际,公司的业绩已陷入瓶颈,员工似乎缺乏专业性。公司的领导非常担心。在与他沟通的过程中,业内着名的首席执行官告诉我:“我知道客户市场就在那里。只要我们的员工出去争取它,他们肯定会得到它,但最近他们不知道为什么,他们只是没有成长。

随着老板的问题,北京大学的咨询团队已进入公司。

经过一个多月的研究,我们的项目团队发现了一系列影响业务运营的管理问题。核心问题是企业近两年建立的考核机制,已经不能进一步激励员工了。再次与商界领袖沟通时,我们指出:“我们之前建立的绩效考核体系只释放了员工的原始冲动。也就是说,员工做得更早。在没有的情况下对收入的影响,没有动力去努力。在提出绩效评估体系后,员工最终看到了自己的收入和绩效之间的关系,因此,那些本来就在自己眼前的那些市场与客户就成为了对员工最直接的刺激,员工们自发地将自己的力量使出来,目标却是仅仅获得属于自己的那部分收益。”

但是,当获得公司最初拥有的业绩时,无法看到进一步发展的方向和动力。在我们与员工的沟通中,我们发现员工希望他们能够进一步提升绩效,但他们在市场面前非常困惑,不知道方向在哪里。公司领导表示市场存在,但他们无法启动。这种情况是缺乏公司战略的结果。

在与公司高层管理人员沟通的过程中,我们发现公司的许多高管都无法准确地说明未来的客户是谁。无法弄清楚自己的优缺点。公司的员工绩效指标只是几个关键绩效指标,这些指标下没有实质性内容。

那么实际的绩效指标应包含哪些内容?

事实上,当我们帮助公司确定绩效评估指标时,我们将首先梳理客户的策略。战略梳理的过程中,要先确定公司的发展目标。而战略梳理得真正目的是寻找到支撑这些目标的公司内部核心能力。以这家公司为例,只给员工一系列数据指标,不能给员工带来行动指导,如合同金额,退货金额等指标。公司实际获得客户的原因是客户服务水平,专有技术能力的使用和增长。员工不知道或不重视这些指标,因此我们的员工甚至花钱购买表现。这种方法完全违反了公司发展的基本原则。

在我们的咨询方案中,重点强调了公司基于未来的发展所确定的商业模式。在此业务模型中,主要组件包括基于企业价值链的盈利模型,客户价值主张以及与之兼容的关键功能。然后,公司将在开发过程中为这些内容提出自己的性能目标。例如,在客户价值主张中,我们的竞争对手之间有什么区别?我们可以做些什么来满足更多目标客户的需求?对于我们独特的价值主张,我们积累了哪些能力,以便我们的客户能够持续满意?

过去,该公司的大多数员工都不知道他们的目标客户是谁以及他们为什么需要我们。在吸引顾客的过程中,使用非正常手段,例如依赖关系,依赖一些不太合法的商业手段等,这些手段都是与企业核心竞争力无关的手段,可以被他人采用。在这种竞争手段下,我们公司根本没有真正的优势。换句话说,当我们使用这些方法吸引客户给我们时,竞争对手很快就会用同样的方式吸引我们的客户。与此同时,这些做法也使我们的客户市场走向了错误的方向。

我们在分析和设计中指出公司在长久的发展过程中,继承和发展了一系列领先的专有技术,这些技术对于企业完成客户价值主张具有不可复制的作用。和竞争对手实际上已经意识到这一点,并不断用经济手段在我们公司挖掘这样的技术人员。相反,我们并没有在公司内部真正意识到这一点。问题。仅仅是绩效指标,以及这些指标与内部能力的独立性,使得公司的内部流程和绩效导向不会强调维护和增强独特的能力。正是由于我们有效地代表了其他公司的杰出技术能力,我们已成为客户选择的关键点,并且我们将继续根据客户需求的改进转变我们的产品和服务流程,这些客户可以紧密围绕他们。在我们周围,我们能够找到更多类似的客户来寻找我们作为供应商。

业绩管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事决策,最重要的目标是保证员工的努力方向与公司的战略目标保持一致。只有将业绩管理指标变成了行动的方向与指引,才能够使员工朝向我们的战略目标前进,才能够成为真正拥有激励作用的机制。

作者:雷悦云方面,北方高级副总裁